Einführung von Scrum bei XING – ein Erfahrungbericht #3: Ein Fazit

Willkommen zum dritten Teil der Einführung von Scrum bei XING. Nachdem in den ersten Beiträgen die grundsätzlichen Überlegungen sowie die Herausforderungen erläutert wurden, geht es diesmal um unser Vorgehen und das bisherige Fazit.

Das Vorgehen

Im Juni 2007 machte ein Senior Engineer des damals neuen Projektteams für Events 2.0 den Vorschlag, die Entwicklung mit dem Scrum-Ansatz umzusetzen. Obwohl grundsätzlich begeistert, waren wir darauf nicht vorbereitet. XING-typisch suchten wir uns kurzerhand einen freien Scrum Master und begannen das Experiment Scrum.

Schnell wurde klar, dass wir mehr Know-how benötigten. Daher nahmen alle Projektmanager und einige Lead Engineers an Scrum-Trainings teil und wurden zertifizierte Scrum-Master.  Es folgten die Zertifizierung der Product Owner und später auch allgemeine Schulungen für die Teamrollen. Alle Bereiche (Engineering, Projekt- Produkt- und Qualitätsmanagement) schufen angepasste Prozesse und Vorgehensmodelle für das agile Vorgehen und passten die – bei uns glücklicherweise ohnehin geringen – Formalismen an. Die tatsächliche Umstellung auf den neuen Rhythmus mit ein- bis dreiwöchigen Entwicklungs-Sprints und die veränderten Routinen wurden dann Sprint für Sprint immer besser.

Das Events-Projekt diente uns als erster Testballon, nur wenige Monate später folgten ein zweites und ein drittes. Mittlerweile werden die meisten Entwicklungsprojekte nach Scrum durchgeführt. Wir lernen mit jedem neuen Team und jedem neuen Sprint, wie wir uns verbessern können. Zur Beschleunigung des Lernvorgangs haben wir unseren jeweiligen Integrationsstand regelmäßig durch externe Scrum-Practitioner prüfen lassen und so wertvolles Feedback eingeholt. Intern treffen sich die Scrum-Master zu wöchentlichen Optimierungsdiskussionen und tragen so die Erfahrungen aus den einzelnen Teams zusammen.

Nach fast einem Jahr sind wir soweit, Projekte recht routiniert und effizient durchzuführen, sehen aber auch jetzt noch durchaus Optimierungsbedarf. Zurzeit versuchen wir zum Beispiel, das Team in Spanien optimal zu integrieren. Wir bemerken aber auch, dass sich das Verbesserungspotenzial von den Integrationsschwierigkeiten hin zu den inhaltlichen Themen verschiebt. Dabei zeigt sich: Scrum hilft – wie Lean Management – Probleme im Entwicklungsprozess früher zu erkennen und zu bereinigen.

Unser bisheriges Fazit: Die Scrum-Einführung war kein Selbstgänger und erfordert eine Menge Umstellungen in der Organisation und im Ablauf der Produktentwicklung. Für uns hat es sich aber bereits ausgezahlt, flexibel und schnell auf die dynamischen Anforderungen an unsere Plattform reagieren zu können und unsere Potentiale besser zu nutzen. Mit Blick auf die Zukunft fühlen wir uns gut aufgestellt.